Soyons directs. Pour un directeur marketing, la sécurité de l’emploi est un mythe. La question n’est pas si votre rôle est sous surveillance, mais quand cela se transformera en une recherche de votre remplaçant.
Si vous êtes un directeur marketing dans une entreprise du Fortune 500, votre durée moyenne de mandat est de seulement 4,3 ans. Ce n’est pas une carrière ; c’est une mission. Ce chiffre provient de Spencer Stuart, qui a également découvert que 22 % des plus grandes entreprises américaines ont remplacé leur meilleur responsable marketing rien qu’en 2023. Cela suggère une crise systémique de confiance, faisant du rôle de directeur marketing l’un des plus précaires de toute la direction générale.
Le problème n’est pas que le marketing est moins important. Le véritable problème est un désaccord fondamental et croissant entre vous, votre PDG et votre directeur financier. Vous ne parlez pas la même langue, et cela vous coûte votre emploi.
La crise de confiance de la direction générale
Les données dressent un tableau sombre du manque d’alignement. A étude de McKinsey montre que, si 90 % des PDG estiment que le rôle du marketing est bien défini, dans près de la moitié de ces entreprises, le directeur du marketing est en désaccord. Ce fossé s’élargit. Le nombre de PDG qui estiment comprendre le marketing moderne augmente, mais le nombre de directeurs marketing qui sont d’accord avec cette évaluation chute.
Ce désaccord a deux conséquences dangereuses :
- Vous êtes écarté de la stratégie. Lorsque le PDG ne comprend pas pleinement votre potentiel stratégique, vous êtes relégué en aval à un rôle tactique. En fait, seulement la moitié des directeurs marketing estiment qu’ils sont activement impliqués dans le processus de planification stratégique de leur entreprise. Vous devenez l’exécutant d’un plan que vous n’avez pas aidé à créer, ce qui vous rend vous et votre fonction interchangeables.
- Vous êtes perçu comme un centre de coûts. C’est dans votre relation avec le directeur financier que votre survie est décidée. La plupart des directeurs financiers ne voient pas le marketing comme un moteur de croissance, mais comme une dépense à minimiser. Pourquoi ? Parce que vous ne parlez pas leur langue. Certains 70 % des PDG mesurent l’impact du marketing par la croissance des revenus et des marges — mais seulement 35 % des directeurs marketing considèrent cela comme une métrique de premier ordre. Ainsi, lorsque vous faites un rapport sur la notoriété de la marque et le trafic web, le directeur financier entend une tentative de justifier votre existence. Aucune surprise que l’une des études plus anciennes ait découvert que Les directeurs financiers considéraient les directeurs marketing comme étant « superficiels et faibles ».. Cela fait de votre budget le premier à être sacrifié lorsque les temps sont durs.
Ce cycle de malentendus et de scepticisme financier a conduit de nombreuses organisations à supprimer totalement le rôle du CMO, car un tiers des entreprises n’ont pas de responsable marketing. C’est un verdict structurel selon lequel le CMO traditionnel et cloisonné n’est plus suffisant pour stimuler une croissance responsable.
Le guide de la croissance — et de la survie
Pour survivre dans cet environnement — et, en fin de compte, y prospérer — il faut repenser radicalement votre rôle. Vous devez passer d’un rôle de spécialiste du marketing à celui d’architecte de la croissance. Il ne s’agit pas de faire plus de marketing, mais d’architecturer l’activité marketing. Voici comment vous pouvez commencer :
- Adoptez l’état d’esprit d’un directeur général. Arrêtez de penser aux activités marketing et commencez à penser au compte de résultat. Considérez chaque investissement marketing comme un levier pour atteindre un objectif commercial spécifique, qu’il s’agisse d’augmenter la part de marché ou de réduire le coût des ventes. Pour commencer, concentrez-vous sur les résultats liés aux revenus, tels que les réservations de démonstration ou les conversions de CTA, qui Les données d’ON24 ont augmenté de 18 % et de 21 % l’année dernière.
- Transformez le marketing en finance. Maîtrisez le langage de la direction générale pour gagner en crédibilité. Arrêtez de faire des rapports sur les MQL et commencez à faire des rapports sur les indicateurs clés de performance prêts pour le DAF qui sont directement liés à la santé financière de l’entreprise. Concentrez-vous sur des métriques telles que Ratio LTV/CAC, qui mesure la rentabilité de votre moteur d’acquisition, et la période de retour sur investissement du CAC, qui démontre l’efficacité du capital. Lorsque vous pouvez prouver la contribution du marketing à la marge, vous n’êtes plus un centre de coûts ; vous êtes un partenaire financier indispensable.
- Maîtrisez l’ensemble du moteur Go-to-Market (GTM). Votre mandat n’est pas seulement de générer des prospects ; c’est de maîtriser le parcours client de bout en bout et de faire avancer le pipeline. En définissant et en menant la stratégie GTM, vous assurez que le marketing est pleinement intégré aux ventes, fournissant une feuille de route claire qui accélère le cycle de vente et augmente les taux de conversion. Cela rend votre impact sur les revenus de première ligne indéniable.
La volatilité est réelle, mais ce n’est pas un verdict sur l’importance du marketing. C’est un défi pour son leadership. Le comité de direction cherche désespérément un leader capable de concevoir une croissance prévisible et rentable. Si vous pouvez sortir du silo fonctionnel et prouver que vous pouvez être cet architecte, vous n’aurez pas à vous soucier de savoir quand vous serez licencié. Vous serez celui qu’ils ne pourront pas se permettre de perdre.
